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La importancia del “por que”

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Muchos lideres en la historia de la humanidad han planteado con claridad la cuestion del “que” y el “como”lograr sus objetivos. De hecho, la gran mayoria de ellos han tenido siempre excelentes planes para progresar sus emprendimientos y proyectos. No estamos hablando de tan solo una mision, sino tambien de dar metodo y proposito a sus seguidores.

Sin embargo, los lideres inspiradores suelen crear mas.

Y estos lideres, no son aquellos que vienen a decirnos como o que debemos hacer, sino “por que” debemos hacerlo. Y esto se da de una forma tan natural, que resulta siendo no invasiva, es decir: el lider termina por convertirse en la voz de sus seguidores, en la bocina de lo que ellos mismos ya pensaban. Asi, el “como” y el “que” hacer, llega mas tarde.

Resulta notable como esto mismo se ve en los grandes lideres, en los lideres disruptivos. Tipos como Napoleon Bonaparte, Steve Jobs o John F. Kennedy. Personajes que quizas no eran los mejores espadachines de su epoca, ni grandes administradores o genios de la ingenieria, pero si sabian como inspirar a las personas que debian comprar ese “que” que vendian.

No me mal interpreten; creo que un buen lider debe proveer el como y el que. Y que las compañias incluso deben hacerse eco de eso; olvidarse de vender lo que tienen en stock y vender ideas, usos, motivos.

Quizas asi entendamos porque, en muchos casos, la formula del exito empresarial no esta en la disponibilidad de recursos ni mentes brillantes; sino, en las motivaciones que nos llevan a desarrollar un producto y a comprarlo.

My two cents

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Cerrado por vacaciones

“Cerrado por vacaciones….del 31 de diciembre al 15 de enero”

Esto rezaba un cartel a pocas cuadras de casa, en una de esas tantas parrillas, con poca o nula ventaja competitiva en un “barrio de parrillas y parrilleros” como es Villa Urquiza.

Y luego, vino la reflexión…

Se van todos? Los meseros, los chicos del delivery, los muchachos que limpian el piso, el contador, el cocinero, etc…todos, todos de vacaciones y al mismo tiempo? que coordinación!…o solo se va el dueño

Este resulta ser un problema recurrente en las empresas de todos los tamaños: el líder que lo sabe todo, el único capaz de “entender” el negocio, el dueño de la pelota y de la cancha; tanto, que cuando falta, mejor “cerrar que perderlo todo”.

Y si, digo “perderlo todo”, es porque no se me ocurre ningún motivo mas extremo, que ese miedo visceral a la muerte que tanto nos paraliza. Que otra cosa podría impedirle a un gerente general dejar a un lugarteniente sino es: la falta de controles sobre la operación del negocio, el no poseer procesos o la acumulación de todo el know-how de la empresa en una sola persona? 

Ocurre seguido, que este gerente general, es además, el padre del “niño prodigio” que es su negocio; ergo, no piensan en dejarlo solo y casi nunca se toman vacaciones.

La pregunta es:

Es buena la centralización de poder?

Bueno, ha habido muchos autores que han hablado sobre el tema, entre ellos Charles Handy, quien ya hablaba  de “la cultura Zeus” en su libro “Los dioses del management”:

“Zeus, patriarca y rey de todos los dioses griegos, gobernaba desde el Monte Olimpo enviando rayos a quienes lo enojaban y lluvias de oro a quienes quería seducir. Era temido, respetado, y en ocasiones amado. Era el soberano patriarcal, impulsivo, poderoso, carismático y benevolente, todo al mismo tiempo.“ 

Zeus representa la cultura del liderazgo carismático que busca el poder por encima de la gente y los acontecimientos. No tanto por egoísmo, como por empowerment de los empleados. Muy bueno para situaciones de crisis, muy malo a la hora de crecer.  Muy bueno a la hora de iniciar una nueva empresa, muy malo a la hora de establecer procesos.

En definitiva, la cultura Zeus, no es solo culpa del “jefe”. También se la denomina “cultura de club”, porque es precisamente eso lo que parece la empresa en cierto punto: un club de amigos con un solo tomador de decisiones. Cuando es pequeña se trata de una empresa: dinámica y efectiva. Es una cuestión cultural

Esto que funciona tan bien al principio, pone seriamente palos en la rueda a la hora de crecer y dar el próximo salto. De hecho, este tipo de centralización en la toma de decisiones, es precisamente lo que hace que la empresa quede estancada en algún punto: la continua start-up que se sostiene en el tiempo, el empresario-empleado die hard que nunca deja de trabajar, y el socio irremplazable porque es el único que “sabe como funciona el servidor VAX que instalamos en el 86′”.

Es necesario revalorizar y entender que los recursos humanos no existen porque si como disciplina. A toda empresa, tarde o temprano, le llega el turno de cambiar su cultura. Cuando eso llega, es mejor estar preparados y contratar un buen gerente de HR y un CEO abierto al cambio; es mas, quizás hasta sea tiempo de que el co-fundador ese que tiene todo el know-how, pase a formar parte del directorio y deje en su lugar a un gerente “de profesión”; los fundadores deberán convertirse en agentes de cambio o abandonarse al estancamiento.

Todas decisiones, difíciles de tomar. Como las vacaciones, para un emprendedor crónico… 

My two cents.

Bibliografía

Gods of Management,  C. Handy (1996), Oxford University Press, 272p, Ingles http://www.amazon.com/Gods-Management-Changing-Work-Organizations/dp/0195096177

 

 

 

 

 

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Las nuevas generaciones de profesionales en la empresa

La tecnología informática ocupa un lugar privilegiado en nuestras vidas.

Resulta difícil imaginarnos, como serian las cosas sin la cantidad de gadgets y computadoras que nos rodean hoy. La computadora ya parece un electro-domestico mas, y el vinculo con ella, para bien o para mal, ya se ha vuelto simbiótico.

Es clave lograr un entendimiento más fino, de cómo este vínculo se vuelve beneficioso o no para empresas de primera línea, donde las nuevas generaciones ya llevan smartphones, no ya solo a la escuela o la facu, sino también a las empresas. Y estos, ya  no solo como medio de comunicación con familiares y amigos, sino también como centros completos de entretenimiento. Esto supone una serie de desafíos de management, que no siempre son fáciles de abordar.

En fin, se trata de tiempos de cambio, donde las viejas generaciones parecen no terminar de adaptarse a las computadoras de escritorio, las nuevas no pueden soltar el teléfono celular (y ni que hablar de la computadora). Además, nos encontramos con que para los más grandes, los jóvenes no muestran la dedicación y entrega a la empresa que ellos tenían. Sostienen indignados que los llamados “generación Y” (aquellos nacidos después de los años 80’s), llegan al mercado laboral deseosos de encontrar los recursos para aprovechar al máximo su propio tiempo libre, entregando a las compañías en las que se desempeñan no mucho más que aquello que reciben y que “a veces” ni siquiera eso. He escuchado a gerentes, directores, y hasta presidentes de empresas, decir que esta generación “está perdida”. Y son los mismos que se horrorizan al descubrir que, no solo se trata de un fenómeno mundial, sino que además, la siguiente generación, posiblemente “venga peor”. La industria de software a este respecto se encuentra en el ojo del huracán ya que, es precisamente la “generación Y” la que le proporciona el grueso de la mano de obra.

Dejando fatalismos y exageraciones de lado, creo que el problema viene por otro lado. Vagos ha habido siempre, y gente laburadora, también. Teniendo esto a la vista, quizás todo se solucione, con un mero cambio de metodología de gestión. Y es que ya cambiaron no solo las generaciones, sino también la forma de trabajar y la tecnología con la cual se trabaja. Donde un “gen X” ruega por un llamado telefónico, el “gen Y” suplica que se lo comuniquen por messenger.  En los 80, y 90’s, los profesionales trabajaban por la “gloria” y la satisfacción de hacer bien su trabajo. Hoy, las nuevas generaciones cambiaron el orgullo de pertenecer, por un orgulloso individualismo.

En lo personal, creo profundamente que el mundo gira alrededor de los incentivos. Algunas veces, los incentivos de los profesionales que contratamos juegan a favor de la compañía, y otras veces en contra. Esta en nosotros en organizar las operaciones de tal forma de entregar los incentivos correctos para el equipo de personas con las que contamos. En otras palabras, creo que todos los profesionales son capaces de dar lo mejor de sí, si trabajan bajo un sistema de incentivos adecuado a sus necesidades y las de la empresa que los contrató.

¿Pero cómo lograr esto?

Los expertos más eminentes sostienen que solo con una solida cultura organizacional, adaptada a los tiempos que corren podrá revertirse la situación. Que vamos, después de todo, la gente se jubila y las nuevas generaciones terminaran gestionando la empresa. Esto, es trabajo clave del gerente de recursos humanos, quien, debería tener un equipo de personas entrenadas en gestionar la cultura empresarial para que la compañía sea capaz de crecer en el tiempo.

Coherencia y sentido común es lo que mas hace falta para entender cómo funcionan y deberían funcionar los incentivos en aéreas de tecnología. Como dije antes, en mi opinión todo gira en torno a ellos. Si los mismos no están alineados con el personal, y este, a la cultura de la compañía: la efectividad de los mismos ha de ser marginal, y su costo, por ende, injustificado.

Un análisis consistente de la cultura actual, y de los posibles candidatos para cubrir el crecimiento proyectado de la compañía debería bastar para poder formular una estrategia de gestión de incentivos acorde a nuestro negocio.

Hoy en día, las empresas de consultoría ensayan diferentes planes, algunos más efectivos que otros en reducir la rotación de personal en aéreas donde el know-how se vuelve critico, como es IT. De todos estos programas, existen tres, que me parecen particularmente efectivos en realzar el sentido de pertenencia en el personal:

La semana adicional de vacaciones: esto que hoy parece un abuso en una Argentina sobrecargada de feriados insensatos, es bienvenido considerando que Argentina es uno de los países con menor cantidad de semanas de vacaciones al año. Honestamente, el combo completo no me parece muy justo para la compañía, pero si la empresa se lo puede permitir, funciona muy bien a la hora de fidelizar personal.

El “home office”: la tecnología para implementarlo existe y la reducción de costos en algunos casos puede llegar al 37%, con aproximadamente la misma productividad o superior. Se trata de cambiar los paradigmas de gestión de personas, de confiar más y gestionar por resultados. Es un beneficio que el colaborador agradece cuando llega, pero que no está muy extendido ni es abarcativo de toda el área ni de toda la semana laboral. Creo que si la persona es responsable y el jefe posee expertise suficiente, debería funcionar muy bien.

Los “Family day” o “Fines de semana corporativos”: si hablamos de gestionar la cultura, no hay mejor forma que apelar a las emociones de las personas, y todos sabemos que no hay nada más emocional que la familia. Esto nos permite entender y saber que la persona que quizás no nos este respondiendo X o W requerimiento, es también un ser humano.

Dicho esto, y aunque los beneficios adicionales posibles pueden ser muchos, es importante recordar que su implementación debe estar siempre orientada a mejorar la motivación de las personas que trabajan en la compañía y ayudar a crear un clima cultural que le permita a la empresa crecer. Todo esto pese a cualquier índice  de rotación de personal (Que sabemos que en IT es alto) con el que se esté manejando el mercado.

Creo, honestamente, que se puede lograr motivar a los equipos de desarrolladores, independientemente de la generación a la que pertenezcan. Es posible lograr incentivar a las personas a crecer y crear mejor software, a comprometerse más y a hacer carrera seriamente en las compañías en las que se desempeñan. Y creo también, que para ello, no alcanza con un enfoque unidimensional, es necesario contar con todas las variables y hacerlas jugar en coro.

Después de todo, en las áreas de tecnología, así como en cualquier otra industria, son las personas las que hacen la diferencia.

My two cents.

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