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Las 5 duras lecciones que aprendi como entrepreneur

Hace casi 15 años, con un amigo del secundario, nos embarcábamos en una aventura: ser emprendedores informáticos. Corría el último año del siglo 20 y nosotros pretendíamos sustentarnos creando una consultora de software; vendíamos horas-hombre de programación a cambio de dinero.

Teníamos 19 años, duramos 8 meses…nos fue muy mal, pero aprendimos muchísimo.

Aquí algunas de las lecciones duramente aprendidas que nos dejó aquella época.

1. Conocer cómo utilizar un martillo y un cincel no te convierte en maestro carpintero ni en el director de un aserradero

¡Y es que son habilidades bien diferentes las que se necesitan! y de eso nos dimos cuenta de la peor forma: contratando gente y poniéndolos a trabajar. ¡No llegando luego con los tiempos, calculando y planificando mal, diseñando erróneamente el producto final; no teníamos ni idea de cómo diseñar software! Todas estas cuestiones no son trivialidades, son las que hacen que un producto y un proyecto sean exitosos. Es cierto que se puede improvisar, pero para eso hay que tener talento, y el talento es selectivo: es muy difícil ser talentoso en todo (aunque estoy seguro que se debe de ser talentoso en algo). Y nosotros, por aquel entonces sabíamos mucho de Visual Basic 6 + SQL Server, pero no mucho de casi nada más. Necesitábamos conocimientos y experiencia como managers/gerentes, como vendedores, como cobradores, como negociadores y como contratistas (y como muchas cosas mas…).

2. Los clientes buscan en las start-up financiamiento, bajos costos o lo imprescindible

“Cuando no contas con plata para financiar los pagos de los clientes a 90 días, no inventaste un producto novedoso/necesario y no te conoce nadie, no te queda otra alternativa más que ser barato.”

O eso creíamos…

La realidad es que “ser barato” es un desafío en sí mismo. La estrategia no es cobrar menos, sino ser excelente en la forma en la que manejas tus costos para así poder obtener el mismo margen (aumentando el volumen, ¿quizás?). Como nosotros no conocíamos esto, cobrábamos bajo, aumentábamos el volumen, pero nos costaba lo mismo…así nos pasaban tonterías de principiantes como no poder predecir con precisión (ok, con aceptable precisión…) los beneficios.

A eso, si le sumamos el descalce financiero al que nos sometían algunos de nuestros clientes: todo terminaba siendo una pesadilla de cobros y pagos.

3. Los proveedores quieren convertirse en socios, y eso no te conviene.

“No solo queremos ser su proveedor, sino también su socio estratégico.”

Frase que he leído mil veces (años después) en seminarios y postgrados sobre como “gestionar” bien a los clientes y demás…

Lo que nadie te dice, es que cuando vos sos el cliente, casi nunca te conviene tener un “socio estratégico”, ya que corres el riesgo de que se transforme en un “parasito endémico”. ¿Por qué? si un proveedor es un “socio estratégico” (y entendemos “estrategia” como la misión/visión y pasos que tiene que dar una empresa para alcanzar el éxito) viene a querer decir que el proveedor es “imprescindible” para la ejecución de la estrategia de tu empresa…cosa que, a priori es indeseable.

En una start-up, los proveedores, por lo general son particulares. Claro, como efectivo no abundaba, no podíamos permitirnos tener personal efectivo, así que a esos “proveedores” estratégicos los convertíamos en socios mediante la distribución de partes societarias (es decir, les dábamos pie y parte en los beneficios, perdidas, etc…). Error (y bien grueso), porque si hay algo que no conviene hacer es precisamente eso: al principio parece buena idea porque es “barato” dar “acciones” de papel que ahora no valen nada…el tema que en el largo plazo quizás valgan millones, y la otras cuestión es que en el corto plazo terminas teniendo un socio más al que convencer de las decisiones que se toman.

4. Tener un co-fundador que sabe hacer más o menos lo mismo que vos es una muy mala idea.

Mi cofundador era un amigo entrañable, salíamos juntos, estudiamos juntos, pasamos la adolescencia juntos, ¿que mejor socio que ese?

Hoy hace como 10 ó 14 años que no hablo con él. Nos peleamos “entrañablemente” casi al mismo tiempo de cerrar la empresa.

Que paso? paso que no nos complementábamos, paso que los clientes venían siempre por el mismo socio, paso que siempre uno de los dos se creía CEO y se ponía a darle ordenes al otro. Y por supuesto, paso que la carga de trabajo estaba muy desbalanceada.

La verdad es que los dos éramos programadores rasos, sin experiencia en casi nada (especialmente en cuestiones comerciales y “de la vida”). Hoy, después de ser varios años inversionista y de estudiar en profundidad cómo funcionan las empresas, puedo decir que la elección del cofundador es…opcional.

La pregunta clave es:

“En realidad, ¿necesito un socio?”

Y la respuesta no puede ser: “Si, porque no puedo solo”, debería ser “Si, porque es clave esta persona para mi negocio“. Si no podes solo/a, lo mejor es tratar de contratar a otras personas; sino logras contratar a nadie porque te falta efectivo, busca un banco o prestamista; si no tenes acceso a financiación, un inversionista; si un inversionista (un tipo con dinero y experiencia que no quiere trabajar, sino que hagas trabajar su dinero) no quiere prestarte plata, entonces: ¡felicidades! ->  Probablemente tu empresa no sea una buena idea en primer lugar, ¿que mejor motivo para no iniciar una locura que esa?.

Tu cofundador, socio o socios, deben ser personas que traigan fuerza de trabajo o capital a la empresa con el que no contas y no podes tercerizar. Si no se dan todas estas condiciones, entonces no te sirve sumar dueños a tu empresa. Es decir,  dar acciones o partes societarias o la mitad de tu empresa por nada (o por algo por lo que podes pagar), es siempre mala política.

Respecto de los cofundadores, algo más: cada vez que agregas un socio, agregas a alguien con quien discutir la estrategia de la empresa. A veces no queres eso: todo se hace más engorroso; es raro que un cofundador no quiera participar de la toma de decisiones, incluso si lo único que hace es tomar café y ocupar la oficina.

5. Sudando la camiseta y sin poner un solo peso no vas a llegar muy lejos

Las empresas que mejor crecen, a las que mejor les va y las que tienen personal feliz y comprometido, son usualmente las mismas que invierten lo que tienen que invertir para conseguir la cuota de mercado que pretenden.

Si ya de entrada no vas a querer poner la plata que tenes que inyectarle al negocio para que la cosa heche a andar, y ademas vas a pretender que te financien tus clientes antes de que tengas siquiera una oficina; tenes que saber que nadie da nada a cambio de nada y que no existen las “cenas gratis”. Todo cuesta algo, especialmente tu tiempo. Y si queres hacer las cosas bien, tenes que ponerle horas (muchas) y dinero (de tu bolsillo) a tu emprendimiento. De otra manera, lo que va a ocurrir es que no llegues al mercado como planeaste, entregues una calidad paupérrima y tengas muy pocas personas creyendo que estas comprometido con tu “cruzada”.

Nosotros, por aquel entonces, trabajamos medio tiempo (el resto lo pasábamos en la universidad), no reinvertíamos nada (¿mencione que calculábamos mal los costos?). Y los resultados fueron palpables: entraban en producción productos que no tenían los test más básicos ejecutados, los clientes nos llamaban para darle soporte a software que no funcionaba bien y teníamos problemas para hacer deployments porque contábamos solamente con disquetes (si, disquetes) y el hardware del cliente como unico soporte para realizar la implementación (era una pesadilla). Así que, si emprendes, también invertí.

BONUS TRACK

Luego de esta aventura, creo que la lección más importante fue: “tengo que estudiar”.

Yo había terminado el secundario como técnico en ciencias de la computación, y creía que sabía todo lo necesario para manejar mi empresa. Gracias a esta cachetada de realidad, aprendí que hay muchas cosas que hacen al correcto funcionamiento de un emprendimiento y de que cada actor, cada proceso de la cadena de valor es importante.

Es decir: es mentira eso de que podes dejar la universidad, no tener experiencia y ser un emprendedor exitoso.

Lo que podes hacer es dejar la universidad, sí, pero lo que no podes hacer es no estar capacitado para emprender, dirigir o hacer el trabajo de un gerente general o de un gerente de operaciones, o mismo las ventas… ¿Que digo? ¡Conocer la industria!

Para todo se necesita conocimientos y experiencia. Desmitifiquemos: la mediocridad y la ignorancia nunca levantaron un imperio.

My two cents.

Ezequiel

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Las nuevas generaciones de profesionales en la empresa

La tecnología informática ocupa un lugar privilegiado en nuestras vidas.

Resulta difícil imaginarnos, como serian las cosas sin la cantidad de gadgets y computadoras que nos rodean hoy. La computadora ya parece un electro-domestico mas, y el vinculo con ella, para bien o para mal, ya se ha vuelto simbiótico.

Es clave lograr un entendimiento más fino, de cómo este vínculo se vuelve beneficioso o no para empresas de primera línea, donde las nuevas generaciones ya llevan smartphones, no ya solo a la escuela o la facu, sino también a las empresas. Y estos, ya  no solo como medio de comunicación con familiares y amigos, sino también como centros completos de entretenimiento. Esto supone una serie de desafíos de management, que no siempre son fáciles de abordar.

En fin, se trata de tiempos de cambio, donde las viejas generaciones parecen no terminar de adaptarse a las computadoras de escritorio, las nuevas no pueden soltar el teléfono celular (y ni que hablar de la computadora). Además, nos encontramos con que para los más grandes, los jóvenes no muestran la dedicación y entrega a la empresa que ellos tenían. Sostienen indignados que los llamados “generación Y” (aquellos nacidos después de los años 80’s), llegan al mercado laboral deseosos de encontrar los recursos para aprovechar al máximo su propio tiempo libre, entregando a las compañías en las que se desempeñan no mucho más que aquello que reciben y que “a veces” ni siquiera eso. He escuchado a gerentes, directores, y hasta presidentes de empresas, decir que esta generación “está perdida”. Y son los mismos que se horrorizan al descubrir que, no solo se trata de un fenómeno mundial, sino que además, la siguiente generación, posiblemente “venga peor”. La industria de software a este respecto se encuentra en el ojo del huracán ya que, es precisamente la “generación Y” la que le proporciona el grueso de la mano de obra.

Dejando fatalismos y exageraciones de lado, creo que el problema viene por otro lado. Vagos ha habido siempre, y gente laburadora, también. Teniendo esto a la vista, quizás todo se solucione, con un mero cambio de metodología de gestión. Y es que ya cambiaron no solo las generaciones, sino también la forma de trabajar y la tecnología con la cual se trabaja. Donde un “gen X” ruega por un llamado telefónico, el “gen Y” suplica que se lo comuniquen por messenger.  En los 80, y 90’s, los profesionales trabajaban por la “gloria” y la satisfacción de hacer bien su trabajo. Hoy, las nuevas generaciones cambiaron el orgullo de pertenecer, por un orgulloso individualismo.

En lo personal, creo profundamente que el mundo gira alrededor de los incentivos. Algunas veces, los incentivos de los profesionales que contratamos juegan a favor de la compañía, y otras veces en contra. Esta en nosotros en organizar las operaciones de tal forma de entregar los incentivos correctos para el equipo de personas con las que contamos. En otras palabras, creo que todos los profesionales son capaces de dar lo mejor de sí, si trabajan bajo un sistema de incentivos adecuado a sus necesidades y las de la empresa que los contrató.

¿Pero cómo lograr esto?

Los expertos más eminentes sostienen que solo con una solida cultura organizacional, adaptada a los tiempos que corren podrá revertirse la situación. Que vamos, después de todo, la gente se jubila y las nuevas generaciones terminaran gestionando la empresa. Esto, es trabajo clave del gerente de recursos humanos, quien, debería tener un equipo de personas entrenadas en gestionar la cultura empresarial para que la compañía sea capaz de crecer en el tiempo.

Coherencia y sentido común es lo que mas hace falta para entender cómo funcionan y deberían funcionar los incentivos en aéreas de tecnología. Como dije antes, en mi opinión todo gira en torno a ellos. Si los mismos no están alineados con el personal, y este, a la cultura de la compañía: la efectividad de los mismos ha de ser marginal, y su costo, por ende, injustificado.

Un análisis consistente de la cultura actual, y de los posibles candidatos para cubrir el crecimiento proyectado de la compañía debería bastar para poder formular una estrategia de gestión de incentivos acorde a nuestro negocio.

Hoy en día, las empresas de consultoría ensayan diferentes planes, algunos más efectivos que otros en reducir la rotación de personal en aéreas donde el know-how se vuelve critico, como es IT. De todos estos programas, existen tres, que me parecen particularmente efectivos en realzar el sentido de pertenencia en el personal:

La semana adicional de vacaciones: esto que hoy parece un abuso en una Argentina sobrecargada de feriados insensatos, es bienvenido considerando que Argentina es uno de los países con menor cantidad de semanas de vacaciones al año. Honestamente, el combo completo no me parece muy justo para la compañía, pero si la empresa se lo puede permitir, funciona muy bien a la hora de fidelizar personal.

El “home office”: la tecnología para implementarlo existe y la reducción de costos en algunos casos puede llegar al 37%, con aproximadamente la misma productividad o superior. Se trata de cambiar los paradigmas de gestión de personas, de confiar más y gestionar por resultados. Es un beneficio que el colaborador agradece cuando llega, pero que no está muy extendido ni es abarcativo de toda el área ni de toda la semana laboral. Creo que si la persona es responsable y el jefe posee expertise suficiente, debería funcionar muy bien.

Los “Family day” o “Fines de semana corporativos”: si hablamos de gestionar la cultura, no hay mejor forma que apelar a las emociones de las personas, y todos sabemos que no hay nada más emocional que la familia. Esto nos permite entender y saber que la persona que quizás no nos este respondiendo X o W requerimiento, es también un ser humano.

Dicho esto, y aunque los beneficios adicionales posibles pueden ser muchos, es importante recordar que su implementación debe estar siempre orientada a mejorar la motivación de las personas que trabajan en la compañía y ayudar a crear un clima cultural que le permita a la empresa crecer. Todo esto pese a cualquier índice  de rotación de personal (Que sabemos que en IT es alto) con el que se esté manejando el mercado.

Creo, honestamente, que se puede lograr motivar a los equipos de desarrolladores, independientemente de la generación a la que pertenezcan. Es posible lograr incentivar a las personas a crecer y crear mejor software, a comprometerse más y a hacer carrera seriamente en las compañías en las que se desempeñan. Y creo también, que para ello, no alcanza con un enfoque unidimensional, es necesario contar con todas las variables y hacerlas jugar en coro.

Después de todo, en las áreas de tecnología, así como en cualquier otra industria, son las personas las que hacen la diferencia.

My two cents.

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