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Las 5 duras lecciones que aprendi como entrepreneur

Hace casi 15 años, con un amigo del secundario, nos embarcábamos en una aventura: ser emprendedores informáticos. Corría el último año del siglo 20 y nosotros pretendíamos sustentarnos creando una consultora de software; vendíamos horas-hombre de programación a cambio de dinero.

Teníamos 19 años, duramos 8 meses…nos fue muy mal, pero aprendimos muchísimo.

Aquí algunas de las lecciones duramente aprendidas que nos dejó aquella época.

1. Conocer cómo utilizar un martillo y un cincel no te convierte en maestro carpintero ni en el director de un aserradero

¡Y es que son habilidades bien diferentes las que se necesitan! y de eso nos dimos cuenta de la peor forma: contratando gente y poniéndolos a trabajar. ¡No llegando luego con los tiempos, calculando y planificando mal, diseñando erróneamente el producto final; no teníamos ni idea de cómo diseñar software! Todas estas cuestiones no son trivialidades, son las que hacen que un producto y un proyecto sean exitosos. Es cierto que se puede improvisar, pero para eso hay que tener talento, y el talento es selectivo: es muy difícil ser talentoso en todo (aunque estoy seguro que se debe de ser talentoso en algo). Y nosotros, por aquel entonces sabíamos mucho de Visual Basic 6 + SQL Server, pero no mucho de casi nada más. Necesitábamos conocimientos y experiencia como managers/gerentes, como vendedores, como cobradores, como negociadores y como contratistas (y como muchas cosas mas…).

2. Los clientes buscan en las start-up financiamiento, bajos costos o lo imprescindible

“Cuando no contas con plata para financiar los pagos de los clientes a 90 días, no inventaste un producto novedoso/necesario y no te conoce nadie, no te queda otra alternativa más que ser barato.”

O eso creíamos…

La realidad es que “ser barato” es un desafío en sí mismo. La estrategia no es cobrar menos, sino ser excelente en la forma en la que manejas tus costos para así poder obtener el mismo margen (aumentando el volumen, ¿quizás?). Como nosotros no conocíamos esto, cobrábamos bajo, aumentábamos el volumen, pero nos costaba lo mismo…así nos pasaban tonterías de principiantes como no poder predecir con precisión (ok, con aceptable precisión…) los beneficios.

A eso, si le sumamos el descalce financiero al que nos sometían algunos de nuestros clientes: todo terminaba siendo una pesadilla de cobros y pagos.

3. Los proveedores quieren convertirse en socios, y eso no te conviene.

“No solo queremos ser su proveedor, sino también su socio estratégico.”

Frase que he leído mil veces (años después) en seminarios y postgrados sobre como “gestionar” bien a los clientes y demás…

Lo que nadie te dice, es que cuando vos sos el cliente, casi nunca te conviene tener un “socio estratégico”, ya que corres el riesgo de que se transforme en un “parasito endémico”. ¿Por qué? si un proveedor es un “socio estratégico” (y entendemos “estrategia” como la misión/visión y pasos que tiene que dar una empresa para alcanzar el éxito) viene a querer decir que el proveedor es “imprescindible” para la ejecución de la estrategia de tu empresa…cosa que, a priori es indeseable.

En una start-up, los proveedores, por lo general son particulares. Claro, como efectivo no abundaba, no podíamos permitirnos tener personal efectivo, así que a esos “proveedores” estratégicos los convertíamos en socios mediante la distribución de partes societarias (es decir, les dábamos pie y parte en los beneficios, perdidas, etc…). Error (y bien grueso), porque si hay algo que no conviene hacer es precisamente eso: al principio parece buena idea porque es “barato” dar “acciones” de papel que ahora no valen nada…el tema que en el largo plazo quizás valgan millones, y la otras cuestión es que en el corto plazo terminas teniendo un socio más al que convencer de las decisiones que se toman.

4. Tener un co-fundador que sabe hacer más o menos lo mismo que vos es una muy mala idea.

Mi cofundador era un amigo entrañable, salíamos juntos, estudiamos juntos, pasamos la adolescencia juntos, ¿que mejor socio que ese?

Hoy hace como 10 ó 14 años que no hablo con él. Nos peleamos “entrañablemente” casi al mismo tiempo de cerrar la empresa.

Que paso? paso que no nos complementábamos, paso que los clientes venían siempre por el mismo socio, paso que siempre uno de los dos se creía CEO y se ponía a darle ordenes al otro. Y por supuesto, paso que la carga de trabajo estaba muy desbalanceada.

La verdad es que los dos éramos programadores rasos, sin experiencia en casi nada (especialmente en cuestiones comerciales y “de la vida”). Hoy, después de ser varios años inversionista y de estudiar en profundidad cómo funcionan las empresas, puedo decir que la elección del cofundador es…opcional.

La pregunta clave es:

“En realidad, ¿necesito un socio?”

Y la respuesta no puede ser: “Si, porque no puedo solo”, debería ser “Si, porque es clave esta persona para mi negocio“. Si no podes solo/a, lo mejor es tratar de contratar a otras personas; sino logras contratar a nadie porque te falta efectivo, busca un banco o prestamista; si no tenes acceso a financiación, un inversionista; si un inversionista (un tipo con dinero y experiencia que no quiere trabajar, sino que hagas trabajar su dinero) no quiere prestarte plata, entonces: ¡felicidades! ->  Probablemente tu empresa no sea una buena idea en primer lugar, ¿que mejor motivo para no iniciar una locura que esa?.

Tu cofundador, socio o socios, deben ser personas que traigan fuerza de trabajo o capital a la empresa con el que no contas y no podes tercerizar. Si no se dan todas estas condiciones, entonces no te sirve sumar dueños a tu empresa. Es decir,  dar acciones o partes societarias o la mitad de tu empresa por nada (o por algo por lo que podes pagar), es siempre mala política.

Respecto de los cofundadores, algo más: cada vez que agregas un socio, agregas a alguien con quien discutir la estrategia de la empresa. A veces no queres eso: todo se hace más engorroso; es raro que un cofundador no quiera participar de la toma de decisiones, incluso si lo único que hace es tomar café y ocupar la oficina.

5. Sudando la camiseta y sin poner un solo peso no vas a llegar muy lejos

Las empresas que mejor crecen, a las que mejor les va y las que tienen personal feliz y comprometido, son usualmente las mismas que invierten lo que tienen que invertir para conseguir la cuota de mercado que pretenden.

Si ya de entrada no vas a querer poner la plata que tenes que inyectarle al negocio para que la cosa heche a andar, y ademas vas a pretender que te financien tus clientes antes de que tengas siquiera una oficina; tenes que saber que nadie da nada a cambio de nada y que no existen las “cenas gratis”. Todo cuesta algo, especialmente tu tiempo. Y si queres hacer las cosas bien, tenes que ponerle horas (muchas) y dinero (de tu bolsillo) a tu emprendimiento. De otra manera, lo que va a ocurrir es que no llegues al mercado como planeaste, entregues una calidad paupérrima y tengas muy pocas personas creyendo que estas comprometido con tu “cruzada”.

Nosotros, por aquel entonces, trabajamos medio tiempo (el resto lo pasábamos en la universidad), no reinvertíamos nada (¿mencione que calculábamos mal los costos?). Y los resultados fueron palpables: entraban en producción productos que no tenían los test más básicos ejecutados, los clientes nos llamaban para darle soporte a software que no funcionaba bien y teníamos problemas para hacer deployments porque contábamos solamente con disquetes (si, disquetes) y el hardware del cliente como unico soporte para realizar la implementación (era una pesadilla). Así que, si emprendes, también invertí.

BONUS TRACK

Luego de esta aventura, creo que la lección más importante fue: “tengo que estudiar”.

Yo había terminado el secundario como técnico en ciencias de la computación, y creía que sabía todo lo necesario para manejar mi empresa. Gracias a esta cachetada de realidad, aprendí que hay muchas cosas que hacen al correcto funcionamiento de un emprendimiento y de que cada actor, cada proceso de la cadena de valor es importante.

Es decir: es mentira eso de que podes dejar la universidad, no tener experiencia y ser un emprendedor exitoso.

Lo que podes hacer es dejar la universidad, sí, pero lo que no podes hacer es no estar capacitado para emprender, dirigir o hacer el trabajo de un gerente general o de un gerente de operaciones, o mismo las ventas… ¿Que digo? ¡Conocer la industria!

Para todo se necesita conocimientos y experiencia. Desmitifiquemos: la mediocridad y la ignorancia nunca levantaron un imperio.

My two cents.

Ezequiel

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