Archivos Mensuales: enero 2014

Cerrado por vacaciones

“Cerrado por vacaciones….del 31 de diciembre al 15 de enero”

Esto rezaba un cartel a pocas cuadras de casa, en una de esas tantas parrillas, con poca o nula ventaja competitiva en un “barrio de parrillas y parrilleros” como es Villa Urquiza.

Y luego, vino la reflexión…

Se van todos? Los meseros, los chicos del delivery, los muchachos que limpian el piso, el contador, el cocinero, etc…todos, todos de vacaciones y al mismo tiempo? que coordinación!…o solo se va el dueño

Este resulta ser un problema recurrente en las empresas de todos los tamaños: el líder que lo sabe todo, el único capaz de “entender” el negocio, el dueño de la pelota y de la cancha; tanto, que cuando falta, mejor “cerrar que perderlo todo”.

Y si, digo “perderlo todo”, es porque no se me ocurre ningún motivo mas extremo, que ese miedo visceral a la muerte que tanto nos paraliza. Que otra cosa podría impedirle a un gerente general dejar a un lugarteniente sino es: la falta de controles sobre la operación del negocio, el no poseer procesos o la acumulación de todo el know-how de la empresa en una sola persona? 

Ocurre seguido, que este gerente general, es además, el padre del “niño prodigio” que es su negocio; ergo, no piensan en dejarlo solo y casi nunca se toman vacaciones.

La pregunta es:

Es buena la centralización de poder?

Bueno, ha habido muchos autores que han hablado sobre el tema, entre ellos Charles Handy, quien ya hablaba  de “la cultura Zeus” en su libro “Los dioses del management”:

“Zeus, patriarca y rey de todos los dioses griegos, gobernaba desde el Monte Olimpo enviando rayos a quienes lo enojaban y lluvias de oro a quienes quería seducir. Era temido, respetado, y en ocasiones amado. Era el soberano patriarcal, impulsivo, poderoso, carismático y benevolente, todo al mismo tiempo.“ 

Zeus representa la cultura del liderazgo carismático que busca el poder por encima de la gente y los acontecimientos. No tanto por egoísmo, como por empowerment de los empleados. Muy bueno para situaciones de crisis, muy malo a la hora de crecer.  Muy bueno a la hora de iniciar una nueva empresa, muy malo a la hora de establecer procesos.

En definitiva, la cultura Zeus, no es solo culpa del “jefe”. También se la denomina “cultura de club”, porque es precisamente eso lo que parece la empresa en cierto punto: un club de amigos con un solo tomador de decisiones. Cuando es pequeña se trata de una empresa: dinámica y efectiva. Es una cuestión cultural

Esto que funciona tan bien al principio, pone seriamente palos en la rueda a la hora de crecer y dar el próximo salto. De hecho, este tipo de centralización en la toma de decisiones, es precisamente lo que hace que la empresa quede estancada en algún punto: la continua start-up que se sostiene en el tiempo, el empresario-empleado die hard que nunca deja de trabajar, y el socio irremplazable porque es el único que “sabe como funciona el servidor VAX que instalamos en el 86′”.

Es necesario revalorizar y entender que los recursos humanos no existen porque si como disciplina. A toda empresa, tarde o temprano, le llega el turno de cambiar su cultura. Cuando eso llega, es mejor estar preparados y contratar un buen gerente de HR y un CEO abierto al cambio; es mas, quizás hasta sea tiempo de que el co-fundador ese que tiene todo el know-how, pase a formar parte del directorio y deje en su lugar a un gerente “de profesión”; los fundadores deberán convertirse en agentes de cambio o abandonarse al estancamiento.

Todas decisiones, difíciles de tomar. Como las vacaciones, para un emprendedor crónico… 

My two cents.

Bibliografía

Gods of Management,  C. Handy (1996), Oxford University Press, 272p, Ingles http://www.amazon.com/Gods-Management-Changing-Work-Organizations/dp/0195096177

 

 

 

 

 

Etiquetado , ,

Las 5 duras lecciones que aprendi como entrepreneur

Hace casi 15 años, con un amigo del secundario, nos embarcábamos en una aventura: ser emprendedores informáticos. Corría el último año del siglo 20 y nosotros pretendíamos sustentarnos creando una consultora de software; vendíamos horas-hombre de programación a cambio de dinero.

Teníamos 19 años, duramos 8 meses…nos fue muy mal, pero aprendimos muchísimo.

Aquí algunas de las lecciones duramente aprendidas que nos dejó aquella época.

1. Conocer cómo utilizar un martillo y un cincel no te convierte en maestro carpintero ni en el director de un aserradero

¡Y es que son habilidades bien diferentes las que se necesitan! y de eso nos dimos cuenta de la peor forma: contratando gente y poniéndolos a trabajar. ¡No llegando luego con los tiempos, calculando y planificando mal, diseñando erróneamente el producto final; no teníamos ni idea de cómo diseñar software! Todas estas cuestiones no son trivialidades, son las que hacen que un producto y un proyecto sean exitosos. Es cierto que se puede improvisar, pero para eso hay que tener talento, y el talento es selectivo: es muy difícil ser talentoso en todo (aunque estoy seguro que se debe de ser talentoso en algo). Y nosotros, por aquel entonces sabíamos mucho de Visual Basic 6 + SQL Server, pero no mucho de casi nada más. Necesitábamos conocimientos y experiencia como managers/gerentes, como vendedores, como cobradores, como negociadores y como contratistas (y como muchas cosas mas…).

2. Los clientes buscan en las start-up financiamiento, bajos costos o lo imprescindible

“Cuando no contas con plata para financiar los pagos de los clientes a 90 días, no inventaste un producto novedoso/necesario y no te conoce nadie, no te queda otra alternativa más que ser barato.”

O eso creíamos…

La realidad es que “ser barato” es un desafío en sí mismo. La estrategia no es cobrar menos, sino ser excelente en la forma en la que manejas tus costos para así poder obtener el mismo margen (aumentando el volumen, ¿quizás?). Como nosotros no conocíamos esto, cobrábamos bajo, aumentábamos el volumen, pero nos costaba lo mismo…así nos pasaban tonterías de principiantes como no poder predecir con precisión (ok, con aceptable precisión…) los beneficios.

A eso, si le sumamos el descalce financiero al que nos sometían algunos de nuestros clientes: todo terminaba siendo una pesadilla de cobros y pagos.

3. Los proveedores quieren convertirse en socios, y eso no te conviene.

“No solo queremos ser su proveedor, sino también su socio estratégico.”

Frase que he leído mil veces (años después) en seminarios y postgrados sobre como “gestionar” bien a los clientes y demás…

Lo que nadie te dice, es que cuando vos sos el cliente, casi nunca te conviene tener un “socio estratégico”, ya que corres el riesgo de que se transforme en un “parasito endémico”. ¿Por qué? si un proveedor es un “socio estratégico” (y entendemos “estrategia” como la misión/visión y pasos que tiene que dar una empresa para alcanzar el éxito) viene a querer decir que el proveedor es “imprescindible” para la ejecución de la estrategia de tu empresa…cosa que, a priori es indeseable.

En una start-up, los proveedores, por lo general son particulares. Claro, como efectivo no abundaba, no podíamos permitirnos tener personal efectivo, así que a esos “proveedores” estratégicos los convertíamos en socios mediante la distribución de partes societarias (es decir, les dábamos pie y parte en los beneficios, perdidas, etc…). Error (y bien grueso), porque si hay algo que no conviene hacer es precisamente eso: al principio parece buena idea porque es “barato” dar “acciones” de papel que ahora no valen nada…el tema que en el largo plazo quizás valgan millones, y la otras cuestión es que en el corto plazo terminas teniendo un socio más al que convencer de las decisiones que se toman.

4. Tener un co-fundador que sabe hacer más o menos lo mismo que vos es una muy mala idea.

Mi cofundador era un amigo entrañable, salíamos juntos, estudiamos juntos, pasamos la adolescencia juntos, ¿que mejor socio que ese?

Hoy hace como 10 ó 14 años que no hablo con él. Nos peleamos “entrañablemente” casi al mismo tiempo de cerrar la empresa.

Que paso? paso que no nos complementábamos, paso que los clientes venían siempre por el mismo socio, paso que siempre uno de los dos se creía CEO y se ponía a darle ordenes al otro. Y por supuesto, paso que la carga de trabajo estaba muy desbalanceada.

La verdad es que los dos éramos programadores rasos, sin experiencia en casi nada (especialmente en cuestiones comerciales y “de la vida”). Hoy, después de ser varios años inversionista y de estudiar en profundidad cómo funcionan las empresas, puedo decir que la elección del cofundador es…opcional.

La pregunta clave es:

“En realidad, ¿necesito un socio?”

Y la respuesta no puede ser: “Si, porque no puedo solo”, debería ser “Si, porque es clave esta persona para mi negocio“. Si no podes solo/a, lo mejor es tratar de contratar a otras personas; sino logras contratar a nadie porque te falta efectivo, busca un banco o prestamista; si no tenes acceso a financiación, un inversionista; si un inversionista (un tipo con dinero y experiencia que no quiere trabajar, sino que hagas trabajar su dinero) no quiere prestarte plata, entonces: ¡felicidades! ->  Probablemente tu empresa no sea una buena idea en primer lugar, ¿que mejor motivo para no iniciar una locura que esa?.

Tu cofundador, socio o socios, deben ser personas que traigan fuerza de trabajo o capital a la empresa con el que no contas y no podes tercerizar. Si no se dan todas estas condiciones, entonces no te sirve sumar dueños a tu empresa. Es decir,  dar acciones o partes societarias o la mitad de tu empresa por nada (o por algo por lo que podes pagar), es siempre mala política.

Respecto de los cofundadores, algo más: cada vez que agregas un socio, agregas a alguien con quien discutir la estrategia de la empresa. A veces no queres eso: todo se hace más engorroso; es raro que un cofundador no quiera participar de la toma de decisiones, incluso si lo único que hace es tomar café y ocupar la oficina.

5. Sudando la camiseta y sin poner un solo peso no vas a llegar muy lejos

Las empresas que mejor crecen, a las que mejor les va y las que tienen personal feliz y comprometido, son usualmente las mismas que invierten lo que tienen que invertir para conseguir la cuota de mercado que pretenden.

Si ya de entrada no vas a querer poner la plata que tenes que inyectarle al negocio para que la cosa heche a andar, y ademas vas a pretender que te financien tus clientes antes de que tengas siquiera una oficina; tenes que saber que nadie da nada a cambio de nada y que no existen las “cenas gratis”. Todo cuesta algo, especialmente tu tiempo. Y si queres hacer las cosas bien, tenes que ponerle horas (muchas) y dinero (de tu bolsillo) a tu emprendimiento. De otra manera, lo que va a ocurrir es que no llegues al mercado como planeaste, entregues una calidad paupérrima y tengas muy pocas personas creyendo que estas comprometido con tu “cruzada”.

Nosotros, por aquel entonces, trabajamos medio tiempo (el resto lo pasábamos en la universidad), no reinvertíamos nada (¿mencione que calculábamos mal los costos?). Y los resultados fueron palpables: entraban en producción productos que no tenían los test más básicos ejecutados, los clientes nos llamaban para darle soporte a software que no funcionaba bien y teníamos problemas para hacer deployments porque contábamos solamente con disquetes (si, disquetes) y el hardware del cliente como unico soporte para realizar la implementación (era una pesadilla). Así que, si emprendes, también invertí.

BONUS TRACK

Luego de esta aventura, creo que la lección más importante fue: “tengo que estudiar”.

Yo había terminado el secundario como técnico en ciencias de la computación, y creía que sabía todo lo necesario para manejar mi empresa. Gracias a esta cachetada de realidad, aprendí que hay muchas cosas que hacen al correcto funcionamiento de un emprendimiento y de que cada actor, cada proceso de la cadena de valor es importante.

Es decir: es mentira eso de que podes dejar la universidad, no tener experiencia y ser un emprendedor exitoso.

Lo que podes hacer es dejar la universidad, sí, pero lo que no podes hacer es no estar capacitado para emprender, dirigir o hacer el trabajo de un gerente general o de un gerente de operaciones, o mismo las ventas… ¿Que digo? ¡Conocer la industria!

Para todo se necesita conocimientos y experiencia. Desmitifiquemos: la mediocridad y la ignorancia nunca levantaron un imperio.

My two cents.

Ezequiel

Etiquetado , , , , ,