Serias un piloto de pruebas?

 testpilot

La gestión de proyectos en software es un desafío. Se trata de una disciplina relativamente nueva, con apenas poco mas de un siglo de existencia (y si hablamos de software “en serio”, hablamos de 50 o 60 años a lo mucho.) La verdad es que es corta vida, para una industria que es la que mas crece, la que menos base de profesionales tiene y la que mas necesita el mundo para progresar en el siglo XXI.

Desde sus comienzos, la ingeniería de software, ha intentado emular la construcción otras disciplinas: de la ingenieria civil, de la investigación y desarrollo de productos (prototipado), de la investigación científica (modelo “espiralado” incremental), etc.   Al final, llegamos al siglo XXI, con  normas como las del PMI, que intentan reglamentar y certificar la forma en que se gestionan proyectos de software. Siempre con niveles extremos de documentación y controles, y tan seguido con proyectos fallando. Es que no es tanto la metodología que utilicemos o la norma de calidad que certifiquemos. Gran parte de la magia de hacer buen software, son la calidad con la que se ejecutan las pruebas. Parece una pavada, pero pocos son los creadores de software que prueban correctamente el software que se codifica. No se invierte dinero en serio en probar lo que se escribió, y no se hace esfuerzos significativos en tener Testers profesionales.

De hecho, un tester, cobra mucho menos que un desarrollador. Como si fuera que unas buenas pruebas no deberían estar certificadas por las manos de un profesional competente. Y es que, para el colmo, cuando las empresas invierten en testing y aseguramiento de calidad, hacen lo siguiente:

  • Ponen procesos y burocracia que no atiende a hacer que el desarrollo fluya.
  • Los testers que incluyen en el proyecto son en realidad power users que solo testean la funcionalidad.
  • No creo que haya Testers que hayan sido hackers que continúen siendo testers; y ser hacker, es la base del buen testing.

No me mal interpreten.

No se trata de tener un equipo súper caro de hackers seniors con PhD’s en ciencias de la computación. Nah. Se trata de tener equipos conscientes de la parte funcional, de negocio y tecnológica. Se trata de tener por lo menos esos tres roles. Y luego, por supuesto, se trata de dedicarle tiempo en serio a testear; caja negra y caja blanca!

En la empresa que trabajo ahora, estoy dirigiendo un proyecto en el cual pusimos todo lo que había que poner en el testing: involucramos usuarios, programadores senior, hackers, analistas funcionales  y power users. Y luego, pusimos una segunda ronda de pruebas (eh! Como? No habíamos probado ya? SI, segunda iteración); ademas hubo ejecución de pruebas de usuario, con usuarios diferentes pero con los mismos analistas y programadores de siempre. Cada iteración, supuso nuevos errores, nuevos fix, y nuevas lecciones aprendidas. Hace un mes, pusimos en producción el primer release para mas de 300 usuarios en mas de 30 sites en Argentina.

En lo que va de ese tiempo, tuvimos menos de 30 defectos reportados en producción…

Pero para! ¿acaso después de todo lo que hicieron siguen teniendo errores? Imposible. Nunca hay “cero defectos” en producción; si ocurre, es que los usuarios no están utilizando el sistema.

Fue un éxito que podamos hacerlo de esta manera; probar importa, y mucho.   Esta es una lección que los informáticos aprendemos muchas veces de la forma mas amarga, y que a veces, tampoco aprendemos: el software nace con errores y defectos, vulnerabilidades y problemas. No probar o probar poco antes de salir en producción y poner al usuario mano a mano con un trabajo que no paso por los procesos de control de calidad correspondientes, es como subir a 200 personas a un Boeing al que nunca se subio antes un piloto de pruebas; es signo de baja calidad en lo que hacemos.

Quizás, esa, debería ser la mayor lección aprendida en todos estos años que llevo de carrera: PROBAR CUENTA, Y MUCHO.

My two cents.

A veces mas es menos.

chess

Este fin de semana lleve a mi hija al club Argentino de Ajedrez. Resulta ser que en este club juega Alan Pichot, el actual campeón mundial en la categoría Sub 16, y un crack. La idea era introducirla al deporte, nada muy complejo. Como siempre, la incentivamos a probar cosas nuevas. La regla es: “la primera vez, es obligatorio, después decidís vos si querés volver”.

Mas allá de que le gusto la experiencia y quiere regresar el próximo sábado, me llamo la atención la clase: el profesor en un punto dado les daba “acertijos” de ajedrez; es decir, te arman una situación y vos tenês que pensar como resolverla.

Los chicos se enfrentaron a un puzzle en el que tenían mas piezas que su adversario y debían dar mate al rey; o sea, ganar.

El ajedrez es un juego complejo, no voy a entrar en tecnicismos; solo voy a decir que es fácil ir ganando bien y que por cuestiones de reglamento y despiste termines empatando un partido que estaba servido.

La cuestión que los chicos jugaron y terminaron en empate. Tenían todo para ganar, pero el problema fue simple: en vez de concentrarse en liquidar al rey enemigo, se pusieron a conseguir mas piezas aun, como para “asegurar” una victoria “total”. Un empate, cuando tenés todo para ganar, tiene un fuerte y amargo sabor a derrota.

Como evitar esta situación en los negocios?

Hace años escribí una tesis sobre unos emprendedores que lo tenían todo: equipo, presupuesto, mentores, sinergías, producto, etc. En seis años no calzaron una venta. Enfocarse en lo importante, no perder de vista el objetivo y optimizar los recursos es siempre mas valioso que contar con Venture Capital, dinero y materia gris en lo que menos rédito nos da.

La victoria llega a quienes saben que es lo importante y que es lo accesorio.

My two cents

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Mujeres al poder

woman boss

Los buenos jefes son escasos. Mas aun en las corporaciones, donde parecería ser que se regeneran y multiplican los inoperantes para ocupar siempre posiciones de poder. No es que no me guste la gente que administra gente: tienen un trabajo duro y yo soy uno de ellos. El problema es que, no suelen comportarse como líderes. En mi opinión personal, la gran mayoría solo son empleados con mucha antigüedad que creen que el beneficio mas importante que les brindo la compañía fue darles la posibilidad de mandonear a otras personas; solo ocupándose por sus propios intereses y beneficios y no cuidando ni haciendo crecer a su propia gente.

Me he encontrado con todo tipo de líderes, administradores y gerentes. Algunos brillantes personas y mejores visionarios. Otros, payasos sin mucho ceso. Pero la mayoría, egoístas sin miramientos; personas que jamas o nunca pensaron en compartir con su equipo el éxito si no podían llevarse los laureles. Además, y por lo general, si el barco se hunde, solían ser los primeros en matar marineros para asegurarse que él, sus jefes y quizás algún amigo entraran en los botes salvavidas.

En definitiva: la amplia mayoría no tiene nada ni remotamente parecido a un líder de verdad.

Pero como dije, me encontré de todo. Los buenos jefes suelen tener una característica en común: reconocen que su gente, es su cuerpo: nada son sin ellos y los tratan como a un templo.

“Se que alguien no posee liderazgo si tiene que estar recordándole a todo el mundo quien es y que posición ocupa. ” – Margaret Tachtcher

Y no es en balde que menciono a Margaret. Conocida como la dama de hierro y admirada en las islas Británicas, nos trajo mas de dos dolores de cabeza a nosotros los Argentinos. Sin embargo, como líder fue brillante, y ademas mujer. Ya en el siglo XXI, nos siguen sorprendiendo las mujeres capaces…por que? Acaso somos machistas empedernidos que no reconocemos con naturalidad la grandeza femenina?

No, no se trata de eso.

Le pese a quien le pese, el mundo sigue siendo dirigido por hombres. Y que hay de las mujeres?

En mi experiencia he tenido pocas “jefas”: algunas excelentes, otras mediocres, pero ninguna pésima.

Mi balance general es que, las mujeres, mejores líderes que los hombres; por lo menos de grupos chicos, que es donde me ha tocado verlas actuar. Que nos pasa a los hombres que cuando lideramos parecemos haber perdido todo tipo de sensibilidades emocionales? Acaso siempre el liderazgo será para nosotros el viejo y oxidado modelo militar del siglo XX?

Creo que deberíamos aprender de nuestras congéneres femeninas. Sobretodo de su interés por entender y conocer sus emociones y las de las personas que las rodean. Algo que para nosotros, los varones, se perfiló siempre como una debilidad, es en el mundo de los negocios es una gran ventaja a la hora de liderar equipos efectivos.

Para pensar.

 

My two cents.

 

Bibliografia recomendada

 

#Girlboss, 2014, Sophia Amoruso

El principio de Dilbert, 1997, Scott Adams

 

El dolor a software

Los problemas de organigrama suelen ser sutiles. Hace unos años participe de una pequeña start up, que después de ocho años no lograba terminar de despegar. El problema era “transparente” a los fundadores. Ya estaban hacia casi una década en el mercado, pero no lograban superar la barrera psicológica de los treinta empleados.

Como se trataba de una software factory, la cantidad de personal era el reflejo de la cantidad y volumen de ventas. Ademas, si el know how desaparece de una empresa de este tipo, también se hace mas difícil responder a posibles oportunidades.

El problema, era que no contaban con un organigrama formal, con “estructura” como diría un experto en HR. Y es que, realmente, nadie sabia quien era el jefe de quien! (Y los jefes no sabian como solicitar recursos)

Esto trae un montón de problemas; sorpresivamente, como se trataba de una compañía de tecnología, se pretendía solventar este tipo de inconvenientes implementando pirotecnia técnica.

Si es cierto, es un problema serio. Implementemos sharepoint y TFS, que es lo ultimo es software de gestión; así podemos tener mas control sobre lo que esta pasando.

Muchas empresas tienen este mindset. Surge muchas veces de la apreciación que se tiene de herramientas como SAP, cuya implementación realmente ayuda a estandarizar procesos…procesos estándar

No existen herramientas, de ningún tipo (de software en particular) que te ayuden a resolver problemas de procesos, cuando los procesos no fueron definidos correctamente; especialmente si estos son tan únicos y críticos para el negocio que un sistema como Siebel o GD Edwards solo servirían para arruinar una ventaja competitiva, posiblemente nivelando hacia la media del mercado a la empresa.

Siempre, cuando se trata del core del negocio, lo mejor es definir los procesos que se desea implementar o declararlos. Ponerlos por escrito. De esa forma, se hacen explícitos y se pueden optimizar mediante la utilización de software. El único caso en el que debemos dejar que un software modele nuestros procesos es cuando el mismo es un tramite dentro de la empresa o representa a un área de soporte.

El core, se desarrolla no se implementa.

Ademas, siempre hay que revisar, poner KPI (medir) los procesos ya definidos para ver como se podrían mejorar. Y en especial, que métrica se debe o se desea optimizar.

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La importancia del “por que”

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Muchos lideres en la historia de la humanidad han planteado con claridad la cuestion del “que” y el “como”lograr sus objetivos. De hecho, la gran mayoria de ellos han tenido siempre excelentes planes para progresar sus emprendimientos y proyectos. No estamos hablando de tan solo una mision, sino tambien de dar metodo y proposito a sus seguidores.

Sin embargo, los lideres inspiradores suelen crear mas.

Y estos lideres, no son aquellos que vienen a decirnos como o que debemos hacer, sino “por que” debemos hacerlo. Y esto se da de una forma tan natural, que resulta siendo no invasiva, es decir: el lider termina por convertirse en la voz de sus seguidores, en la bocina de lo que ellos mismos ya pensaban. Asi, el “como” y el “que” hacer, llega mas tarde.

Resulta notable como esto mismo se ve en los grandes lideres, en los lideres disruptivos. Tipos como Napoleon Bonaparte, Steve Jobs o John F. Kennedy. Personajes que quizas no eran los mejores espadachines de su epoca, ni grandes administradores o genios de la ingenieria, pero si sabian como inspirar a las personas que debian comprar ese “que” que vendian.

No me mal interpreten; creo que un buen lider debe proveer el como y el que. Y que las compañias incluso deben hacerse eco de eso; olvidarse de vender lo que tienen en stock y vender ideas, usos, motivos.

Quizas asi entendamos porque, en muchos casos, la formula del exito empresarial no esta en la disponibilidad de recursos ni mentes brillantes; sino, en las motivaciones que nos llevan a desarrollar un producto y a comprarlo.

My two cents

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Cerrado por vacaciones

“Cerrado por vacaciones….del 31 de diciembre al 15 de enero”

Esto rezaba un cartel a pocas cuadras de casa, en una de esas tantas parrillas, con poca o nula ventaja competitiva en un “barrio de parrillas y parrilleros” como es Villa Urquiza.

Y luego, vino la reflexión…

Se van todos? Los meseros, los chicos del delivery, los muchachos que limpian el piso, el contador, el cocinero, etc…todos, todos de vacaciones y al mismo tiempo? que coordinación!…o solo se va el dueño

Este resulta ser un problema recurrente en las empresas de todos los tamaños: el líder que lo sabe todo, el único capaz de “entender” el negocio, el dueño de la pelota y de la cancha; tanto, que cuando falta, mejor “cerrar que perderlo todo”.

Y si, digo “perderlo todo”, es porque no se me ocurre ningún motivo mas extremo, que ese miedo visceral a la muerte que tanto nos paraliza. Que otra cosa podría impedirle a un gerente general dejar a un lugarteniente sino es: la falta de controles sobre la operación del negocio, el no poseer procesos o la acumulación de todo el know-how de la empresa en una sola persona? 

Ocurre seguido, que este gerente general, es además, el padre del “niño prodigio” que es su negocio; ergo, no piensan en dejarlo solo y casi nunca se toman vacaciones.

La pregunta es:

Es buena la centralización de poder?

Bueno, ha habido muchos autores que han hablado sobre el tema, entre ellos Charles Handy, quien ya hablaba  de “la cultura Zeus” en su libro “Los dioses del management”:

“Zeus, patriarca y rey de todos los dioses griegos, gobernaba desde el Monte Olimpo enviando rayos a quienes lo enojaban y lluvias de oro a quienes quería seducir. Era temido, respetado, y en ocasiones amado. Era el soberano patriarcal, impulsivo, poderoso, carismático y benevolente, todo al mismo tiempo.“ 

Zeus representa la cultura del liderazgo carismático que busca el poder por encima de la gente y los acontecimientos. No tanto por egoísmo, como por empowerment de los empleados. Muy bueno para situaciones de crisis, muy malo a la hora de crecer.  Muy bueno a la hora de iniciar una nueva empresa, muy malo a la hora de establecer procesos.

En definitiva, la cultura Zeus, no es solo culpa del “jefe”. También se la denomina “cultura de club”, porque es precisamente eso lo que parece la empresa en cierto punto: un club de amigos con un solo tomador de decisiones. Cuando es pequeña se trata de una empresa: dinámica y efectiva. Es una cuestión cultural

Esto que funciona tan bien al principio, pone seriamente palos en la rueda a la hora de crecer y dar el próximo salto. De hecho, este tipo de centralización en la toma de decisiones, es precisamente lo que hace que la empresa quede estancada en algún punto: la continua start-up que se sostiene en el tiempo, el empresario-empleado die hard que nunca deja de trabajar, y el socio irremplazable porque es el único que “sabe como funciona el servidor VAX que instalamos en el 86′”.

Es necesario revalorizar y entender que los recursos humanos no existen porque si como disciplina. A toda empresa, tarde o temprano, le llega el turno de cambiar su cultura. Cuando eso llega, es mejor estar preparados y contratar un buen gerente de HR y un CEO abierto al cambio; es mas, quizás hasta sea tiempo de que el co-fundador ese que tiene todo el know-how, pase a formar parte del directorio y deje en su lugar a un gerente “de profesión”; los fundadores deberán convertirse en agentes de cambio o abandonarse al estancamiento.

Todas decisiones, difíciles de tomar. Como las vacaciones, para un emprendedor crónico… 

My two cents.

Bibliografía

Gods of Management,  C. Handy (1996), Oxford University Press, 272p, Ingles http://www.amazon.com/Gods-Management-Changing-Work-Organizations/dp/0195096177

 

 

 

 

 

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Las 5 duras lecciones que aprendi como entrepreneur

Hace casi 15 años, con un amigo del secundario, nos embarcábamos en una aventura: ser emprendedores informáticos. Corría el último año del siglo 20 y nosotros pretendíamos sustentarnos creando una consultora de software; vendíamos horas-hombre de programación a cambio de dinero.

Teníamos 19 años, duramos 8 meses…nos fue muy mal, pero aprendimos muchísimo.

Aquí algunas de las lecciones duramente aprendidas que nos dejó aquella época.

1. Conocer cómo utilizar un martillo y un cincel no te convierte en maestro carpintero ni en el director de un aserradero

¡Y es que son habilidades bien diferentes las que se necesitan! y de eso nos dimos cuenta de la peor forma: contratando gente y poniéndolos a trabajar. ¡No llegando luego con los tiempos, calculando y planificando mal, diseñando erróneamente el producto final; no teníamos ni idea de cómo diseñar software! Todas estas cuestiones no son trivialidades, son las que hacen que un producto y un proyecto sean exitosos. Es cierto que se puede improvisar, pero para eso hay que tener talento, y el talento es selectivo: es muy difícil ser talentoso en todo (aunque estoy seguro que se debe de ser talentoso en algo). Y nosotros, por aquel entonces sabíamos mucho de Visual Basic 6 + SQL Server, pero no mucho de casi nada más. Necesitábamos conocimientos y experiencia como managers/gerentes, como vendedores, como cobradores, como negociadores y como contratistas (y como muchas cosas mas…).

2. Los clientes buscan en las start-up financiamiento, bajos costos o lo imprescindible

“Cuando no contas con plata para financiar los pagos de los clientes a 90 días, no inventaste un producto novedoso/necesario y no te conoce nadie, no te queda otra alternativa más que ser barato.”

O eso creíamos…

La realidad es que “ser barato” es un desafío en sí mismo. La estrategia no es cobrar menos, sino ser excelente en la forma en la que manejas tus costos para así poder obtener el mismo margen (aumentando el volumen, ¿quizás?). Como nosotros no conocíamos esto, cobrábamos bajo, aumentábamos el volumen, pero nos costaba lo mismo…así nos pasaban tonterías de principiantes como no poder predecir con precisión (ok, con aceptable precisión…) los beneficios.

A eso, si le sumamos el descalce financiero al que nos sometían algunos de nuestros clientes: todo terminaba siendo una pesadilla de cobros y pagos.

3. Los proveedores quieren convertirse en socios, y eso no te conviene.

“No solo queremos ser su proveedor, sino también su socio estratégico.”

Frase que he leído mil veces (años después) en seminarios y postgrados sobre como “gestionar” bien a los clientes y demás…

Lo que nadie te dice, es que cuando vos sos el cliente, casi nunca te conviene tener un “socio estratégico”, ya que corres el riesgo de que se transforme en un “parasito endémico”. ¿Por qué? si un proveedor es un “socio estratégico” (y entendemos “estrategia” como la misión/visión y pasos que tiene que dar una empresa para alcanzar el éxito) viene a querer decir que el proveedor es “imprescindible” para la ejecución de la estrategia de tu empresa…cosa que, a priori es indeseable.

En una start-up, los proveedores, por lo general son particulares. Claro, como efectivo no abundaba, no podíamos permitirnos tener personal efectivo, así que a esos “proveedores” estratégicos los convertíamos en socios mediante la distribución de partes societarias (es decir, les dábamos pie y parte en los beneficios, perdidas, etc…). Error (y bien grueso), porque si hay algo que no conviene hacer es precisamente eso: al principio parece buena idea porque es “barato” dar “acciones” de papel que ahora no valen nada…el tema que en el largo plazo quizás valgan millones, y la otras cuestión es que en el corto plazo terminas teniendo un socio más al que convencer de las decisiones que se toman.

4. Tener un co-fundador que sabe hacer más o menos lo mismo que vos es una muy mala idea.

Mi cofundador era un amigo entrañable, salíamos juntos, estudiamos juntos, pasamos la adolescencia juntos, ¿que mejor socio que ese?

Hoy hace como 10 ó 14 años que no hablo con él. Nos peleamos “entrañablemente” casi al mismo tiempo de cerrar la empresa.

Que paso? paso que no nos complementábamos, paso que los clientes venían siempre por el mismo socio, paso que siempre uno de los dos se creía CEO y se ponía a darle ordenes al otro. Y por supuesto, paso que la carga de trabajo estaba muy desbalanceada.

La verdad es que los dos éramos programadores rasos, sin experiencia en casi nada (especialmente en cuestiones comerciales y “de la vida”). Hoy, después de ser varios años inversionista y de estudiar en profundidad cómo funcionan las empresas, puedo decir que la elección del cofundador es…opcional.

La pregunta clave es:

“En realidad, ¿necesito un socio?”

Y la respuesta no puede ser: “Si, porque no puedo solo”, debería ser “Si, porque es clave esta persona para mi negocio“. Si no podes solo/a, lo mejor es tratar de contratar a otras personas; sino logras contratar a nadie porque te falta efectivo, busca un banco o prestamista; si no tenes acceso a financiación, un inversionista; si un inversionista (un tipo con dinero y experiencia que no quiere trabajar, sino que hagas trabajar su dinero) no quiere prestarte plata, entonces: ¡felicidades! ->  Probablemente tu empresa no sea una buena idea en primer lugar, ¿que mejor motivo para no iniciar una locura que esa?.

Tu cofundador, socio o socios, deben ser personas que traigan fuerza de trabajo o capital a la empresa con el que no contas y no podes tercerizar. Si no se dan todas estas condiciones, entonces no te sirve sumar dueños a tu empresa. Es decir,  dar acciones o partes societarias o la mitad de tu empresa por nada (o por algo por lo que podes pagar), es siempre mala política.

Respecto de los cofundadores, algo más: cada vez que agregas un socio, agregas a alguien con quien discutir la estrategia de la empresa. A veces no queres eso: todo se hace más engorroso; es raro que un cofundador no quiera participar de la toma de decisiones, incluso si lo único que hace es tomar café y ocupar la oficina.

5. Sudando la camiseta y sin poner un solo peso no vas a llegar muy lejos

Las empresas que mejor crecen, a las que mejor les va y las que tienen personal feliz y comprometido, son usualmente las mismas que invierten lo que tienen que invertir para conseguir la cuota de mercado que pretenden.

Si ya de entrada no vas a querer poner la plata que tenes que inyectarle al negocio para que la cosa heche a andar, y ademas vas a pretender que te financien tus clientes antes de que tengas siquiera una oficina; tenes que saber que nadie da nada a cambio de nada y que no existen las “cenas gratis”. Todo cuesta algo, especialmente tu tiempo. Y si queres hacer las cosas bien, tenes que ponerle horas (muchas) y dinero (de tu bolsillo) a tu emprendimiento. De otra manera, lo que va a ocurrir es que no llegues al mercado como planeaste, entregues una calidad paupérrima y tengas muy pocas personas creyendo que estas comprometido con tu “cruzada”.

Nosotros, por aquel entonces, trabajamos medio tiempo (el resto lo pasábamos en la universidad), no reinvertíamos nada (¿mencione que calculábamos mal los costos?). Y los resultados fueron palpables: entraban en producción productos que no tenían los test más básicos ejecutados, los clientes nos llamaban para darle soporte a software que no funcionaba bien y teníamos problemas para hacer deployments porque contábamos solamente con disquetes (si, disquetes) y el hardware del cliente como unico soporte para realizar la implementación (era una pesadilla). Así que, si emprendes, también invertí.

BONUS TRACK

Luego de esta aventura, creo que la lección más importante fue: “tengo que estudiar”.

Yo había terminado el secundario como técnico en ciencias de la computación, y creía que sabía todo lo necesario para manejar mi empresa. Gracias a esta cachetada de realidad, aprendí que hay muchas cosas que hacen al correcto funcionamiento de un emprendimiento y de que cada actor, cada proceso de la cadena de valor es importante.

Es decir: es mentira eso de que podes dejar la universidad, no tener experiencia y ser un emprendedor exitoso.

Lo que podes hacer es dejar la universidad, sí, pero lo que no podes hacer es no estar capacitado para emprender, dirigir o hacer el trabajo de un gerente general o de un gerente de operaciones, o mismo las ventas… ¿Que digo? ¡Conocer la industria!

Para todo se necesita conocimientos y experiencia. Desmitifiquemos: la mediocridad y la ignorancia nunca levantaron un imperio.

My two cents.

Ezequiel

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Resistencia al cambio

El desarrollo de software hoy ha cambiado mucho.

Hace algunos años, desarrollar suponía un esfuerzo continuo de prueba y error, para el cual se debía contar con un IDE poderoso que nos permitiera “debuggear” la aplicación mientras la íbamos escribiendo. Esto, si bien útil, terminaba por ser una tediosa tarea; aveces terminabas de escribir un método o procedimiento e inmediatamente buscabas que la aplicación compile, la ejecutabas, ponías “breakpoints” y “watchlists” de variables y te fijabas si la estructura de datos que habias armado se estaba llenando bien, si el reporte traia los datos correctos, o si el algoritmo funcionaba como debia.

Y gracias a dios; porque antes de eso, los programadores mas viejos te contaban “que en sus tiempos” los buenos programadores eran los que hacian las mejores “pruebas de escritorio”…y claro, compilar nomas, en la época de Fortran, Cobol y los disquettes de 5 1/4, y capacidad de 360kb…era un parto.

(Tiempos que se fueron y no vamos a extrañar…)

Pero hoy el desarrollo es inclusive mas distinto: ya ni siquiera es necesario ejecutar todo el programa, las pruebas unitarias hacen que el desarrollo sea un deleite: tenes una clase recién hecha o no sabes si el algoritmo lo codeaste bien? No hace falta compilar toda la app, correrla, hacer el camino hasta donde sea que se ejecute el código y ver por que “no anda como esperabas”, no…

Ahora, creas un nuevo caso de test, ejecutas el plugin de JUnit y san se acabo!

Todo ese lío de compilarlo todo y correr todos los pasos, quedaron restringidos a la integración o a la prueba del frontend…una delicia y un gran avance, porque ademas de desarrollar mas rapido te quedan luego los casos de test ya armados! con lo cual la aplicación (e inclusive el proyecto) en si termina siendo mas robusto. ( y ni te cuento si contas con Selenium o similares…)

Una belleza…

Sin embargo, aun hoy, ya a las puertas del 2014 y bien metidos en la panza del siglo XXI…sigo viendo desarrolladores en Argentina que continúan con practicas de los 90′. O peor, que asocian este tipo de desarrollo con sofisticadas practicas de agilismo a las cuales ellos no serian adeptos, como TDD o XP. (Y luego no te ponen un puto comentario en el código porque ellos son “agiles”)

Mmmmm…no.

La forma de trabajar evoluciono, es mas fácil, es mejor, pero nos resistimos al cambio. Como podes decirte informático y tecnólogo si lo nuevo te da miedo?

My two cents.

Ezequiel

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Salarios mínimos

Me revienta tener que agradecerle a la gente cuando hacen un buen trabajo. El simple hecho de recibir todos los meses el salario en sus cuentas de ahorro es mas que suficiente reconocimiento: les estamos pagando para que hagan su trabajo. Encima hay que decirles gracias?

Hace algunos años me cruce con un gerente de estas características, básicamente, su filosofía era:

solo voy a dirigirle la palabra a un colaborador cuando hagan algo mal, y seré brutal si tengo que serlo.

Y lo era.

Yo no tuve que sufrirlo mucho; aunque era clásico escucharlo gritar en los pasillos, especialmente dirigiéndose a algún becario o pasante, cuyo trabajo era “de importancia estratégica para la empresa” o “de misión critica”.

Algunas cuestiones a considerar:

Cada una de las frases que cite parecen sacadas de un libro, ya que (se tome al autor que se tome) al hablar de antimanagement se citan frases como esta. El simple hecho de que paguemos un sueldo, comisión o honorario, no garantiza que el trabajo se haga bien. Yendo a la experiencia de cada uno: cuantas veces pagamos por bueno un servicio mal prestado? Por lo general es difícil que el mecánico o el plomero nos reconozca que hizo algo mal. Al contrario! Lo mas probable es que busque la forma de hacernos pagar aun mas dinero para así arreglar los problemas que el mismo causo! Y eso no es todo… en el caso de consumo masivo mencionado, al menos existe algún ente regulador que protege al consumidor (al menos se que así ocurre en varios países).

Por el contrario, cuando se trata de colaboradores en relación de dependencia con nosotros, el estado se para siempre del lado del asalariado. Es decir, se da vuelta aun mas la mesa de negociación. Y todo esto, sin considerar a los sindicatos y demás jugadores duros, que como bien se sabe, son proclives a meter una presión política importantísima para que retengan sus puestos integrantes del equipo que, en algunos casos están lejos de ser eficientes.

Y créanme, podría seguir con ejemplos y ejemplos…

Lo importante aqui es entender que no importa la posicion, ni el seniority; cuando alguien en tu equipo o gerencia hace bien las cosas es de vital importancia prestar atencion y reconocimiento a la persona que rinde como se espera. La simple frase: “Vi las pantallas que entregaste ayer: espectaculares! buen trabajo!”, tiene un impacto tremendo en la motivación de la persona y por ende en la productividad de la misma, ergo en los costos. Ademas, mejora el clima laboral, desarrolla la confianza entre pares y permite que fluya la comunicación. Sin contar el impacto indirecto, claro, en la rotación de personal…

O acaso a quien de nosotros no nos gusta sentirnos valorados en nuestra profesión?

Cabe destacar que deberíamos incurrir en este tipo de practicas no solo por motivos de conveniencia economica, politica o maquiavélicas, sino porque es gratis decir cosas positivas y nos hace mejores personas.

Otra es la historia cuando el desempeño fue paupérrimo, pero ese será tema de otra entrada. 🙂

My two cents.

@hernanemartinez

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Pixar: la creatividad como estrategia de mercado

Este fin de semana fui a ver Monsters University y la verdad que la película me dejo una impresión increible. Desde la narrativa, que experimenta con vuelcos argumentales geniales, hasta la habilidad mágica con la que el narrador cambia hechos de la primer película agregando estratégicamente información sobre personajes y sitios.

“Pixar lo hizo de nuevo”, pense, y luego (de inmediato)”ey! Pero si siempre lo hacen!”. La innovación, incluso reciclando personajes, siempre se vuelve palpable en las películas de esta compañía.

Siendo una empresa que, en su momento, también lideró Steve Jobs, no puedo dejar de compararla con Apple. Que desde hace un año y medio que no hace otra cosa (según mi opinión) que mirar a la competencia para producir “innovaciones”.

Habrán aprendido mejor la lección los pibes de Pixar?

Pobre Steve.

El tema aca es como innovar, como ser creativo en nuestras empresas, equipos o departamentos: la pista? Sonara obvio, pero parece que hay que repetirlo: Copiar no es innovar. Al menos, no “copiar” al 100% las caracteristicas de la competencia. Se puede mirar lo que esta haciendo un competidor, pasarlo por un SCAMPER y luego presentar un producto o servicio innovador. Tomar lo que hace otra empresa, pintarlo de otro color y venderlo mas caro, no es innovar, es un estrategia de mero “seguidor” y no de “lider” de mercado. (Como diría Michael Porter…)

Para liderar un mercado, es necesario liderar la innovación, llevar adelante a clientes y competidores por igual, quebrando el “hielo” de la zona de confort que ya todos conocen. Copiar (que no necesariamente esta mal), es jugar otro partido.

La nueva película de monstruos demuestra que algunas compañías padecen de creatividad crónica y eso esta bueno, si no olvidamos que todo tiene un costo. Hay que saber elegir bien en que cancha jugar y sobretodo que division.

My two cents

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